【 中国有色金属报】解开宝钛集团的活力密码
作者:中国有色金属报    时间:2019-10-12    点击量:4969    
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新华社照片,北京,2016年6月3日,中共中央总书记、国家主席、中央军委主席习近平在北京展览馆参观国家“十二五”科技创新成就展时,在宝钛集团生产的4500米深潜器球壳前驻足了解情况,并给予高度评价。 新华社记者 鞠鹏 摄


近三年来,陕西有色集团权属企业宝钛集团有限公司发生了一系列新变化,从上到下充满着追赶超越、加快发展的激情。而这些,都源于宝钛集团正在进行的“1+N”改革。

老国企遇到新问题



       2018年10月31日,中国有色金属工业协会会长陈全训、副会长丁学全一行到宝钛集团调研。


       2019年3月19日陕西有色党委书记、董事长马宝平到宝钛集团调研。


       宝钛集团党委书记、董事长王文生在基层班组宣讲十九大精神和宝钛“两步走”战略。


       宝钛集团党委副书记、总经理雷让岐向31 家中外主流媒体介绍宝钛“两步走”发展战略及改革发展情况。


始建于1965年的宝钛集团原名902厂,是国家“三五”期间为满足国防军工、尖端科技发展需要而建的国家重点企业;


1972年更名为宝鸡有色金属加工厂,隶属于冶金工业部;2000年下放到陕西省,隶属于陕西有色金属控股集团有限责任公司;


2005 年,为建立现代企业制度、理顺国有资产管理关系,工厂整体改制为宝钛集团有限公司,现在是我国最大的以钛及钛合金为主的专业化稀有金属生产科研基地。


在持续发展的同时,宝钛集团累计为我国国防军工、尖端科技承担了8000多项新材料试制生产任务,取得了600多项重大科技成果。特别是公司研制的4500米载人深潜器TC4载人球壳,达到国际先进水平,实现了我国深海潜水器关键部件的国产化,受到党和国家领导人的充分肯定和高度评价。


然而,作为一个老牌国有企业,宝钛集团像其他国企一样,在市场经济快速发展的今天,也存在着体制机制不活的问题。虽然企业在国内钛行业占有相对优势,但是进一步发展却是阻碍重重。


2017年10月,宝钛集团党委书记王文生担任宝钛集团董事长。他根据公司实际,以党的十九大精神为引领,提出了“两步走”战略目标、“做精军品、做活民品”的发展思路,以及产供销一体化、扁平化管理、1+N模式等一系列改革的新理念、新思路,以期把宝钛建设成为国内一流、国际知名,职工有更多获得感、幸福感的世界钛业强企。


       宝钛集团有限公司研制生产的4500米深潜器载人球舱。


宝钛集团生产的宽幅钛板。


宝钛集团的三米三热轧机正在轧制钛板材。


“1+N”激发新活力

所有的改革都不是一蹴而就。宝钛集团的改革实行“先行先试、分步实施”的原则,逐步推进。


“1+N”模式是改革的核心:“1”就是宝钛集团的经营核心,“N”就是由此派生出的N个完全市场化的经营主体单位。根据实际情况,这些“N”可以采用混合制、股份制、承包租赁或国有民营等多种形式,一企一策,最大限度释放二级单位的活力。


据了解,主做民品的钛带材料公司改革前,亏损比较严重;通过全员薪酬制度改革和承包经营后,企业机制活了,经营的自主性大大提升,实现了生产和市场的有机结合。今年,随着市场的好转,以及薪酬制改革下员工积极性的增加,预计到年底公司产量将实现翻番。


到目前,宝钛集团直管单位实现“1+N”改革的共21家,其中承包经营单位4家。


在“两步走”思路的引领下,改革推进先点后面、分类实施,充分调动了各经营单位的积极性,产品结构优化,质量明显提高,产量大幅提升。截至今年8月底,宝钛集团实现工业总产值138.6亿元,同比增长8.01%;生产钛材1.361万吨,同比增长27.20%。


宝钛集团2017 年度被千阳县委、县政府单独评为

健康扶贫、助力攻坚”先进单位。


       宝钛集团研发生产的一种真空蠕变校形炉获得中国知识产权局颁发的国家专利金奖。


薪酬制撬动积极性

如果说“1+N”是改革核心的话,那么,薪酬制度的变化就是焦点。在薪酬制度的改革上,宝钛集团打破以前的“大锅饭”平均主义,在下属单位开展“五定”(定岗、定编、定员、定责、定薪),将岗位技能工资制变为绩效工资制,突出了按劳分配、多劳多得。


改革一经实施,仅宝钛股份下属单位按绩效考核发放的工资就增加到了7000多万元,占到了工资总额的60%以上。绩效工资占比的增大,激发了员工的工作积极性,提升了劳动效率,使得改革单位效益有了明显提升,职工实际收入大幅度增长,特别是一线技术和技能骨干的收入增幅更加明显。


目前,公司已经有21家单位完成了薪酬制度改革。


作为改革的参与者和受益者,职工们感受怎样?


何书林是宝鸡钛业股份有限公司锻造厂厂长,谈起改革,他感触很深。何书林说,原来的工资体系,固定部分多、浮动部分少,所有人的收入差别不大,导致一线工人工作积极性不高,人员向后勤部门流失较多。改革后,固定部分少,浮动部分占到60%以上,浮动部分的来源就是技能+岗位+贡献,干得多了,贡献多了,收入肯定高。“今年以来,制度的优势已经体现了出来,我们的产量在上升,我们的管理越来越轻松了。”何书林说。


孙小勇是锻造厂厂长助理兼一车间主任,他对笔者说:“现在车间里,大家的收入拉开了差距,多的有6000元,少的只有2000元,但是没人抱怨,因为要想收入高,就得多干活。”


同时,公司完善了人才成长激励机制,打通了专业技术人员和技术工人的成长晋升通道。两年来,集团拿出196万元,对14名“宝钛工匠”、9个优秀科技成果项目和10名一线科技工作先进个人进行了重奖。